Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования: разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления, повысить дееспособность нижестоящих звеньев, активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий.

I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Процесс  делегирования  начинается  с  классификации   стоящих   перед организацией или подразделением  проблем  составления  перечня  полномочий, которые могут быть реально делегированы, выгод и риска, связанных  с  этим, характера, способностей и моральных качеств подчиненных.

      С точки зрения  необходимости  контроля  делегируемые  проблемы  можно разделить  на  следующие  виды:   требующие   текущего   контроля   за   их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с  периодическим информированием руководителя; требующие специального контроля  в  отношении отдельных моментов; требующие полного контроля и не допускающие  отклонений от предписываемых действий. В предпоследнем случае полномочия  делегируются выборочно, а  в  последнем  вообще  не  делегируются.  Обычно  делегируются следующие виды полномочий:

      . решать частичные, узкоспециальные проблемы,  в  которых  исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

.   осуществлять   подготовительную   работу   (обобщение   материала, формулировка  первичных  выводов,  написание  различных   проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер,  но  тем  не  менее дающую возможность продемонстрировать свои способности;

      . присутствовать на различных мероприятиях информационного  характера,

        выступать с  сообщениями,  делиться  опытом.  При  этом  черновая  и малоинтересная  работа  чередуется  с   увлекательной,   побуждающей исполнителей совершенствовать  свои  знания,  навыки,  соревноваться друг   с   другом,   добиваться   первенства.   Игнорирование   этих обстоятельств, постоянное вмешательство  в  процесс  самостоятельной деятельности исполнителей, их подавление и т.п. приводит  к  резкому ухудшению морально-психологического климата и  подрывает  саму  идею делегирования.

      В то же время ни при каких  обстоятельствах  не  делегируется  решение проблем,  связанных   с   выработкой   общей   политики   организации   или подразделения; особо важных и срочных, предполагающих действия  в  условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач,  вопросов,  связанных  с  поощрением  и  наказанием сотрудников.

      Чаще всего полномочия  делегируются  непосредственным  подчиненным,  а теми уже по согласованию с руководителем - дальше.  Эти  люди  должны  быть способными, компетентными в своей области,  иметь  склонность   к   организаторской   и   управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды  руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.

      Процесс делегирования  полномочий  тщательно  планируется,  исходя  из целей организации, обычно отдельно  по  каждой  задаче.  При  необходимости разрабатываются графики работы и контроля  за  ней,  создаются  инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных,  которые  заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в  них  необходимые  предложения  и поправки.

      Поскольку способность людей реализовывать полномочия в  тех  или  иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее,  делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск  этот  оправдан,  так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды.

      Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие  решений  к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний,  отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

      Руководителей делегирование полномочий освобождает от  многих  текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее сложных  проблем,  а также  дает  возможность  более  рационально  распределить  нагрузку  среди подчиненных, выявить среди них возможных преемников,  могущих  их  заменить

при продвижении наверх, или уходе на пенсию.

      Подчиненным делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести  новые; проявить  инициативу  и  самостоятельность;  развить  себя  как   личности; продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения  по служебной лестнице; наконец, просто получить большую  удовлетворенность  от работы.

      Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения),  руководителя  и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих  в  ней традиций,  принятых   стандартов   деятельности,   исключения   возможности злоупотребления  полученными   полномочиями.   Интересы   руководителей   и исполнителей  обеспечиваются  гармоничным  распределением  обязанностей   и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.

      Руководитель  должен  обеспечивать  организационную  сторону  процесса делегирования   полномочий,   например,   первоочередным    предоставлением необходимых  ресурсов,   информации,   своевременностью   выдачи   заданий, оказанием помощи в  трудных  ситуациях.  В  его  обязанности  также  входит активизация  исполнителей  и  защита  предоставленных  им   полномочий   от любителей их нарушать.