Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру [8, с. 164-174]

Компания разрабатывает конкурентные стратегии в зависимости от той роли, которую она играет на целевом рынке. Роли могут быть следующими: лидер, претендент на лидерство, последователь, обитатель ниши. Рассмотрим эти стратегии.

Стратегии лидеров рынка

Компанию-лидера можно охарактеризовать следующим образом:

• Крупная компания;
• Имеет самую большую долю рынка;
• Является примером для конкурентов по разработке ценовой политики, выпуску новых продуктов, использованию новых каналов сбыта, проведению мер по продвижению продуктов.

Слабые стороны позиции:

• Необходимо тщательно следить за новинками конкурентов, т.к. они могут заставить ее отступить с ведущих позиций;
• Нельзя «почивать на лаврах», необходимо быть в постоянном движении, чтобы, опять же, не сдать свои позиции;
• Компания-лидер может выглядеть старомодной рядом с молодыми и энергичными конкурентами.

Действия

Компании-лидеру придется вести активные действия сразу по трем направлениям:

• найти способы расширения рынка, т.е. общего спроса на товары, выпускаемые отраслью в целом;
• защищать свою долю рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий;
• расширять свою долю рынка даже если его общий объем стабилен.

Стратегии претендентов на лидерство

Компании-претендентов на лидерство можно охарактеризовать следующим образом:

• Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли;
• Могут быть и довольно крупными компаниями;
• Ведут себя агрессивно – атакуют лидера и других конкурентов в борьбе за расширение своей доли рынка.

Действия

Итак, компания выбрала агрессивную роль и планирует атаковать своих конкурентов. Рассмотрим этапы ее действий.

1. Определение стратегических целей

В основном компании выбирают в качестве такой цели расширение доли рынка. Решение о переходе в наступление связано с выбором объекта атаки, коим может быть:

• лидер рынка – достаточно рискованная, но потенциально наиболее выгодная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава».
• близкий по размеру конкурент(ы), который не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеет сложное финансовое положение, продукция которого не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

2. Выбор общей наступательной стратегии

После того, как компания поставила четкие цели и определила противника, настает время активных действий.

3. Выбор конкретной атакующей стратегии

Выбрав общую стратегию нападения, претендент на лидерство должен преобразовать ее в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Что же это за конкретные стратегии?

стратегия ценовых скидок: претендент может установить более низкие цены (по сравнению с ценами аналогичной продукцией лидера). Успех стратегии предполагает выполнение трех условий: 1) претендент должен убедить покупателей в том, что предлагаемые им товары и услуги не уступают по качеству аналогичным продуктам и услугам лидера; 2) покупатели осознают ценовые различия товаров; 3) лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на действия конкурента.

стратегия удешевления товаров: претендент имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых продается по еще более низким ценам.

стратегия престижных товаров: претендент предлагает более качественную продукцию по ценам более высоким, чем лидер.

стратегия товарного расширения: претендент атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

стратегия инноваций: претендент может постоянно предлагать рынку новые виды товаров.

стратегия повышения уровня обслуживания: претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

стратегия инноваций в распределении: претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

стратегия снижения издержек производства: претендент должен стремиться к снижению производственных затрат, увеличению эффективности закупок, сокращению расходов на рабочую силу.

интенсивная реклама: некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу и продвижение товаров. Такая стратегия оправданна лишь в тех случаях, когда компания производит действительно конкурентоспособный продукт или его peклама превосходит рекламные обещания лидера рынка.

Расширение претендентом доли рынка, как правило, требует использования нескольких стратегий, эффективное сочетание которых и обеспечивает успех.

Стратегии последователей

Компании-последователей можно охарактеризовать следующим образом:

Занимают вторые или третьи места в рейтинге отрасли,

Могут быть и довольно крупными компаниями,

Не предпринимают агрессивных действий, не стремятся занять место лидера, а предпочитают оставить все как есть.

Сильные стороны позиции

Стратегия копирования продукта не менее эффективна, чем стратегия инновационных товаров. В то время как компания-инноватор тратит очень много средств на разработку нового товара, его продвижение и информирование рынка, и в награду получает лидирующие позиции, конкуренты могут скопировать или улучшить новинку, сэкономив на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями, и тем самым получить весьма высокие прибыли. Однако, несмотря на такую экономию, последователь обычно зарабатывает меньше, чем лидер, поэтому следование за лидером далеко не всегда приводит к успеху.

Такая позиция наиболее часто оправдывает себя в капиталоемких, производящих однородные продукты отраслях (металлургия, производство удобрений, химикатов), где

• практически отсутствует возможность дифференцирования товаров и их имиджа;
• качество обслуживания находится на примерно одинаковом уровне;
• потребители весьма чувствительны к ценам (следова¬тельно, существует постоянная угроза ценовых войн);
• атаки, направленные на овладение определенным сегментом рынка, провоцируют мощные контрудары, а потому предпринимаются редко, а посему
• принадлежащие компаниям «владения» весьма устойчивы.

Действия

Последователи могут следовать одной из четырех стратегий:

1. Подражатель: дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников. По сути, он продает подделки.

2. Двойник: копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, допуская малосущественные или малозаметные отличия.

3. Имитатор: воспроизводит некие характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

4. Приспособленец: видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямо го столкновения с доминирующей компанией; часто приспособленец становится претендентом на лидерство.

Стратегии обитателей ниш

Обитателей ниш можно охарактеризовать следующим образом:

Небольшая компания, а также специально созданное для работы в определенной нише подразделение или дочерняя организация крупной компании,

Избегает конкуренции с лидерами, действуя на рынках, не представляющих большого интереса для крупных компаний,

Специализируется на определенных сегментах рынка,

Удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случайных» производителей,

Добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли,

Ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.