Наиболее широко признанным подходом к анализу среды является метод SWOT (аббревиатура от английских слов - сила, слабость, возможности и угрозы).

Применяя этот метод, можно установить линии связи между силой и слабостью, внешними угрозами и возможностями. Анализ SWOT предусматривает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а дальше - установление цепных связей между ними.

Томпсон и Стрикленд предложили приблизительный набор характеристик определения сильных и слабых сторон организации и угроз и возможностей внешней среды [2].

Сильные стороны:

- Компетентность.

- Наличие финансовых ресурсов.

- Квалификация сотрудников.

- Репутация у покупателей.

- Лидерство на рынке.

- Защищенность от конкуренции.

- Современная технология.

- Преимущества в области расходов вращения.

- Наличие инновационных возможностей

- Установлен и проверен порою менеджмент.

Слабые стороны:

- Отсутствие четких и конкретных стратегических направлений.

- Ухудшение конкурентной позиции.

- Устаревшее оборудование.

- Сравнительно низкая прибыльность.

- Недостаточный управленческий талант и неглубокое обладание проблемами.

- Недостаточная компетентность и квалификация работников.

- Недостаточное отслеживание процесса выполнения стратегии.

- Конкурентные недостатки.

- Отставание в сфере исследования и разработок.

- Низкие маркетинговые возможности.

- Неспособность финансирования изменений в стратегии.

Возможности:

- Выход на новые сегменты рынка.

- Расширение производственных линий.

- Увеличение разнообразия во взаимосвязанных видах продукции.

- Выпуск на рынок сопутствующих товаров.

- Вертикальная интеграция.

- Возможности улучшения стратегии.

- Ускоренный рост рынка.

Угрозы [3]:

- Возможность появления новых конкурентов.

- Увеличение продажи товаров-заменителей.

- Замедление роста рынка.

- Неблагоприятная политика правительства.

- Рост конкурентного давления.

- Регрессия и затухание делового цикла.

- Рост силы торга у покупателей и поставщиков.

- Изменение потребностей и вкусов покупателей.

- Негативные демографические изменения.

Каждую из четырех частей списка необходимо дополнить теми характеристиками, которые принадлежат к конкретной ситуации.
После составления списков за четырьмя составляющими наступаетэтап установления связей между ними. Для этого складывается матрица SWOT (табл. 1)

В каждом из четырех полей матрицы необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии. Относительно тех пар, которые выбираются из поля СИВ (сила и возможности), необходимо разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон с тем, чтобы получить отдачу от возможностей внешнего окружения. Для тех пар, которые находятся в поле СЛИВ (слабость и возможности), стратегия должна строиться таким образом, чтобы за счет появления возможностей побороть слабые места в организации. Для пар, которые находятся в поле СИУ (сила и угрозы), стратегия должна предусматривать использование силы организации для устранения угроз. И наконец, для пар, которые находятся в поле СЛИУ (слабость и угрозы), организация должна произвести стратегию, которая бы позволяла ей не только избавиться от слабости, но и отойти от угроз внешнего окружения [1].

Таблица 1 – Матрица SWOT

При выработке стратегии следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованные возможности становятся угрозами, если их используют конкуренты. Или, наоборот, удачно устраненная угроза может создать в организации дополнительную сильную сторону в том случае, когда конкуренты этой угрозы не избежали.

Для успешного применения метода SWOT важно не только определить угрозы и возможности, но и оценить их с таких позиций: насколько важным для организации является учет в стратегии угроз и возможностей для собственного поведения. Для оценки возможностей применяют метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, которая имеет такой вид [4]:

Таблица 2 – Матрица возможностей

По вертикали откладывается степень влияния возможности на организацию, по горизонтали - вероятность того, что организация может воспользоваться возможностью. Полученные поля имеют разные значения для организации (табл. 2).

Возможности, которые попадают в поля ВС, ВУ, СС, имеют важное значение, и их надо обязательно использовать. Возможности, которые попадают в поля СМ, НУ, НМ, практически не заслуживают внимания. Относительно остальных полей ВМ, НС, СУ, то использования возможностей, которые попадают в эти поля, нуждаются наличия соответствующих ресурсов.

Аналогичная матрица складывается для оценки угроз. По вертикали откладываются последствия, к которым может привести реализация угрозы: разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, незначительные удары. По горизонтали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована. Матрица имеет такой вид (табл. 3).

Таблица 3 – Матрица для оценки угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК, СР, представляют значительную опасность и нуждаются немедленного и обязательного устранения. Угрозы, которые попадают в поля ВТ, СК, НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и устраняться в первоочередном порядке. Относительно угроз в полях НК, СТ, ВН, то нужен внимательный и ответственный подход к их устранению [5].

Как видим, метод позиционирования базируется на методе SWOT и есть его дальнейшей конкретизацией. Рядом с этими методами для анализа среды часто применяется метод складывания профиля организации. Его удобно применять для складывания профиля отдельно для макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. За его помощью удается оценить относительную значимость отдельных факторов среды. Суть метода заключается в следующем: складывается матрица профиля среды, вид которой приведен ниже (табл. 4):

Таблица 4 - Матрица профиля среды

В эту матрицу вписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным способом устанавливается оценка его важности по такой шкале: 3 - сильное значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение. Оценка влияния на организацию проводится по шкале: 3 - сильное значение; 2 - умеренное значение; 1 - слабое значение; 0 - отсутствие влияния. Оценка направленности влияния проводится по шкале: +1 - позитивная направленность; -1 - негативная направленность. В дальнейшем все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, которая указывает на степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство делает ранжировку факторов и выбирает те, которые заслуживают серьезного внимания.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор основных процессов и элементов, состояние которых определяет потенциал и возможности организации [4].

Кадровый срез охватывает такие процессы, как:

- взаимодействие менеджеров и рабочих;

- наем;

- учеба и продвижение кадров;

- оценку результатов труда;

- мотивацию и стимулирование труда;

- создания атмосферы и поддержки отношений в коллективе.

Организационный срез включает:

- коммуникационные процессы;

- организационное построение предприятия или фирмы;

- нормы, правила и процедуры производственного процесса;

- распределение прав и ответственности;

- иерархию подчинения.

К производственному срезу входят:

- изготовление продукции, снабжения и ведения складского хозяйства;

- обслуживание технологического оборудования;

- осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез охватывает те процессы, которые связаны с реализацией продукции:

- стратегия продукции и ценообразования;

- стратегия продвижения продукции на рынке;

- выбор рынков сбыта и системы распродажи.

Финансовый срез охватывает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств:

- поддержка ликвидности, обеспечения прибыльности;

- создание инвестиционных возможностей и тому подобное.

Ключевые факторы, которые являются источником силы или слабости организации:

кадры

организация общего руководства

производство

маркетинг

финансы

Изучение внутренней среды должно направляться на то, чтобы открыть возможности и угрозы, которые кроются в них. Сильные стороны выступают в качестве базы, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую пытается расширить и укрепить. Слабые стороны должны стать предметом внимания руководства, которое должно принять решение относительно устранения слабых сторон своей деятельности.