Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда [35, с. 62-63].  Методы оценки представлены в таблице 1.

Таблица 1 -  Классификация методов оценки стимулирования

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и  анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. По мнению автора Маслова Е.В., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой – как субъект [29, с. 24]. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления [40, с. 98-99].

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Об эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирова­ния, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выпол­нения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части [37, с. 22-23].

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину [43, с. 297].

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

-  определение настоящего положения системы стимулирования;

- выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;

- выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

- прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но, в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена – рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) – это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности [41, с. 73-75].

Экспертно-аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов [49, с. 214-215].

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

- изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

- проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

- определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

- выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения [28, с. 82-83].

Список литературы по методом анализа стимулирования персонала

1. Аакер Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успешного управления / Аакер, А. Дэвид. - М.: СПб: Питер; Издание 6-е, 2014. - 16 c.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. / Д.А. Аширов - М.: ТК Велби,2012. (гриф) - 220с.
3. Аширов Д.А. Стимулирование предприятия. / Д.А. Аширов - М.: Проспект, 2015. (гриф) – 237 с.
4. Баженова  Е.  Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы / Елизавета Баженова. - М.: АСТ, Сова, Харвест, 2014. - 192 c.
5. Балашов В.Г. Антикризисное управление предприятиями и банками / В.Г. Балашов. - М.: Дело, 2013. - 100 c.
6. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник 2-е издание. / Т.Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ, 2014. – 491 с.
7. Верхоглазенко В. Базовые элементы построения механизма оптимального стимулирования труда //Управление персоналом. - 2011. - №3. -С. 23-27.
8. Волкова С.Н., Мясоедова М.А. Инновационные направления в управлении персоналом на предприятиях АПК//Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии.-2011. -№6.-С. 43-44.
9. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для Вузов. Изд. 3-е. - М.: Инфра, 2013 – 298с.
10. Герасимова С. Работодатель знает чего хочет. / С. Герасимова // Советник. - 2011. - №12. С. 45
11. Дорофеев В.Д. Менеджмент: учеб.пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Н.Ю. Шестопал. – ИНФРА-М, 2014. – 267с.
12. Егоров С.Н. Управление персоналом. / С.Н. Егоров – Изд.: ПГУ Пенза, 2013. – 351с.
13. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. / А.П.Егоршин Н. Новгород: НИМБ, 2014.344-345с.
14. Жадько Н. Управленческая эффективность руководителя / Наталья Жадько , Мария Чуркина. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 238 c
15. Жлудова, А.С. Стимулирование труда персонала на примере ООО «Вест – ресторанс» Молодежь и наука. 2016. № 3. С. 26.
16. Журавлев П. Практика материального стимулирования при управлении работниками //Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - №5. - С. 92-102.
17. Захарова Т.И. Стимулирование и мотивация на предприятии. / Т.И. Захарова  - М.: ЕОАИ, 2014. 265 с.
18. Зубкова А.Ф., Слуинзер Г.Э. Организация нормирования труда на предприятиях. - М. ДАНА, 2014 – 314с
19. Иванов И. Н. Организация производства на промышленных предприятиях: моногр. / И.Н. Иванов. - М.: ИНФРА-М,2014. - 352 c.
20. Коноваленко В. А. Управление персоналом - креативный менеджмент. В помощь руководителю / В.А. Коноваленко, М.Ю. Коноваленко. - М.: Дашков , 2012. - 224 c.
21. Крутик А.Б., Решетова М.В.. Основы предпринимательской деятельности. – М.: Академия, 2013. – 320 с.
22. Крутик А.Б. , Решетова М.В. . Основы предпринимательской деятельности. – М.: Академия, 2013. – 322 с.
23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 136с.
24. Кибанов А.Я. Интеллектуальные ресурсы персонала и организации в целом//Кадровик. -2014. -№10. -С. 74-76.   
25. Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): Методические указания – Изд.: ПГУ Пенза, 2011. – 219с
26. Кураков Л.П. Менеджмент : учеб.пособие для вузов / Л.С. Кураков, А.Г. Краснов, А.В. Назаров ; Чуваш. Рос.ун-т им. И.Н. Ульянова. – М. : Гелиос, 2014. – 450 с.
27. Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Современная концепция управления. Специализированный обучающий курс / Т.Н. Лобанова. - М.: БДЦ-пресс, 2012. - 62 c
28. Лионс Ж.Л. Оптимальное управление стимулированием на предприятии, / Ж.-Л. Лионс. - М.:, 2014. - 187 c
29. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие /под ред. П.В. Шелитова - М:. ИНФРА - М, Новосибирск НГАЭ и У, 2012. –123с.
30. Милаш Е. Система премирования: Социальное и моральное стимулирование //Кадровые решения. -2012. - №5. - С. 77-81
31. Мухина М. Оценка управленческого персонала в системе кадрового менеджмента / - М.: LAP LambertAcademicPublishing, 2014. - 156 c.
32. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 96 c.
33. Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. Учебное пособие / В.Е. Мащенко. - М.: Сирин, 2015. - 281 c.
34. Моисеева  Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой / Н.К. Моисеева. - М.: Финансы и статистика, 2011. -47 c.
35. Митрофанова Е.А., Белова О.Л., Коновалова В.Г. Компетентностный подход в управлении персоналом. Управление персоналом: теория и практика: Учебно-практическое пособие/Под ред. А.Я. Кибанова. -М.: Проспект, 2013. – 173с.
36. Неймарк Ю.И. Динамические модели теории управления / Ю.И. Неймарк, Н.Я. Коган, В.П. Савельев. - М.:ЮНИТИ, 2014. - 86 c.
37. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В «Управление персоналом», - М.: «Финстатинформ», 2014. –47с.
38. Петрова Е. А. Система дополнительного вознаграждения в международной компании // Справочник по управлению персоналом. 2014. №6.-С.48.
39. ПшенкоА.В. Документационное обеспечение управления (Делопроизводство): Учебное пособие / А.В. Пшенко. - М.: Форум, 2014. - 17 c.
40. Райгородский Д. Психология управления: Хрестоматия. Учебное пособие для вузов / Д. Райгородский. - М.: Бахрах-М, 2013. - 99 c.
41. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. - М.: Стандарты и качество; Издание 3-е, испр., 2012. - 178 c.
42. Розенблат Г.И. Служба оперативного управления основным производством / Г.И. Розенблат, Г.Д. Рахманин, А.С. Перцовский. - М.: Лениздат, 2015. – 56-57 c
43. Стародубов В.И., Сидоров П.И.,  Коноплева И.А. Управление персоналом организации. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012. – 1104 с..
44. Скрипкина Р. Положение об оплате труда и премировании работников //Управление персоналом. - 2013. - №3. - С. 23-27
45. Сперанский, В. И. Современные технологии управления персоналом / В.И. Сперанский. - М.: Альфа-пресс, 2015. - 496 c.
46. Смирнова  В.Г. Том 2. Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» / В.Г. Смирнова, Б.З. Мильнер, Г.Р. Латфуллин, и др.. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 31 c.
47. Сурков С.А. Обеспечение отбора и найма персонала мгновенно / С.А. Сурков // Управление персоналом. - 2014. - №1. - С. 40
48. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования стимулирования персонала в условиях рынка. – М.: Наука, 2014. – 542 с.
49. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М., 2011. – 214-215С.
50. Франк Эгон. Отбор персонала в консультационных фирмах / Эгон Франк // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - №1. – С. 65-66
51. Якокка, Л. Карьера менеджера.  / Л. Якокка - Минск: Попурри, 2013. – 326с.

Пример Интервью с руководителем службы управления персоналом ОАО «Сибирьтелеком» 

Вопрос:  Насколько повлиял кризис на ситуацию с кадрами в вашей компании?

Ответ: Профессионалы нужны всегда – вне зависимости от кризиса. Кадровый голод не усиливается спецификой нашей отрасли – в России достаточно много вузов, которые готовят специалистов для деятельности нашей организации. Так что кризис, скорее, повлиял не на обеспеченность компании кадрами, а на кадровую политику в целом. В целях снижения затрат и повышения эффективности мы изменили многие процессы, в том числе подбор и оценку кадров.

Вопрос:  О чем идет речь?

Ответ: На данном этапе набор персонала мы стараемся  закрывать собственными сотрудниками. Изменения коснулись и процесса оценки персонала при подборе: если до кризиса мы проводили оценку некоторых категорий кандидатов, пользуясь внешними ресурсами, то теперь такая практика применяется редко, основную же часть персонала мы оцениваем самостоятельно, путем организации внутренних центров оценки. Такой подход не только позволяет снижать затраты, но и в целом более эффективен. В компании при подборе кандидатов проводится интервью на основе тех компетенций, которые считаются наиболее важными для компании. Мы самостоятельно оцениваем реальные достижения кандидата.

Как я уже отметил, сейчас мы активно продвигаем на более высокие позиции собственных сотрудников, поэтому, если открывается вакансия в компании, мы объявляем внутренний конкурс. Мы заинтересованы в развитии своих лучших сотрудников. Преимущества такого подхода в том, что внутренний кандидат знаком со спецификой работы в нашей компании, мы даем возможность профессионального и карьерного роста нашим людям и надеемся на долгосрочное сотрудничество с ними и на сверхрезультаты. Только в том случае, если нам не удается с помощью внутреннего конкурса отобрать финального кандидата, мы обращаемся к внешнему найму.

Вопрос: Существуют ли в компании программы развития персонала?

Ответ: Давая сотрудникам возможность принять участие в конкурсе на более высокую позицию, мы автоматически помогаем ему идти вперед и развивать свои профессиональные навыки.

Вопрос:  Большая ли в компании текучка кадров?

Ответ: У нас ее практически нет.

Вопрос: На Ваш взгляд, простимулировать работников Вашей организации сложно?

Ответ: Вступление работника в трудовые отношения предполагает то, что он имеет какие – либо цели в жизни, а также индивидуальные потребности, интересы. Именно это и помогает разобраться, что конкретно нужно работнику взамен на его ресурсы.

Вопрос: Какие стимулы  для сотрудников используете?

Ответ: В период резкого спада экономики, как мы знаем, многие компании проводят оптимизацию затрат на персонал: снижают заработную плату, оптимизируют оргстуктуру, урезают бюджеты на обучение и корпоративную культуру. Эти меры снижают вовлеченность и удовлетворенность сотрудников. Острый период кризиса позади, но большинство компании только начинают подъем. И сейчас мы уверены, что одна лишь денежная стимуляцию не поднимет общее настроение сотрудников, здесь крайне важна и нематериальная мотивация.

Мы запустили программу признания лучших сотрудников «На шаг впереди», по которой оценивается исполнение индивидуальных целей, как люди проявляли себя, каких серьезных результатов достигли, насколько развиты в них лидерские качества. Каждый квартал мы будем выбирать и награждать десять лучших специалистов нашей компании. А по итогам года отметим пятерых самых достойных. Развитие творческого потенциала и забота о сотрудниках – еще одно направление нематериального поощрения. Еще одним проектом, поощряющим инициативу, станет программа генерации идей. Каждый сотрудник сможет предложить рационализаторскую идею, технологическое улучшение, которые в случае положительной оценки будут поддержаны компанией и внедрены.

Пропаганда здорового образа жизни – также один из приоритетов в работе с персоналом. Эту концепцию мы начнем внедрять уже с осени.

Вопрос: То есть вы считаете, что в Вашей компании на сегодняшний день стимулирование довольно развито?

Ответ: Совершенно верно,  различные программы стимулирования в нашей компании на сегодняшний день довольно многообразны, по сравнению с другими подобными предприятиями, и мы не останавливаемся на достигнутом - открываем, развиваем и продумываем новые программы.

Вопрос: Как Вы можете описать стратегию работы с персоналом?

Ответ: В двух словах – это вывести работу с персоналом в компании на более высокий уровень. Новая стратегия управления персоналом направлена на реализацию бизнес - стратегии компании. Это неразрывно связанные вещи, которые не могут существовать друг без друга.

Мы стремимся к тому, чтобы в компании работали эффективные профессионалы, заинтересованные и способные привести компанию к намеченным целям. Лучшие сотрудники должны получить возможность роста и развития карьеры. Именно они должны занимать лидирующие позиции.

Залог успеха компании в сильной корпоративной культуре. Формированию корпоративных ценностей, комфортной атмосферы, открытой коммуникации и командного духа будет уделяться значительное внимание. Всё это будет поддержано политикой «открытых дверей» и соответствия обещаний реальным действиям.

Работу с персоналом я рассматриваю как приоритетную задачу каждого руководителя компании. Руководители подразделений становятся полноправными участниками процесса управления персоналом, наряду с дирекцией по работе с персоналом участвуют в принятии кадровых решений. Именно они должны предпринимать активные действия для сплочения и усиления своей команды, увеличения кадрового потенциала подразделения.

Вопрос: Считаете ли Вы возможным совершенствовать систему стимулирования персонала, используя опыт аналогичных зарубежных компаний?

Ответ: К сожалению, нет. Дело в том, что мы являемся филиалом компании ОАО «Ростелеком» и все виды стимулирования персонала филиала основаны на решениях высшего руководства, что затрудняет использование собственных инициатив и опыта зарубежных компании в области стимулирования труда работников.