Особенности организации труда персонала на предприятиях сферы услуг характеризуются системой отбора и найма персонала, обучением и оплатой труда персонала, так вот американские фирмы, оказывающие услуги и использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями в отборе кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в американских компаниях, как правило, назначаются [16, с. 85-86].

Следует отметить, что на американских предприятиях ориентируются на узкую специализацию менеджеров, так же как инженеров или ученых. Именно поэтому для тамошних специалистов продвижение по службе возможно лишь по вертикали. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления и одновременно обуславливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В России же все наоборот, особое внимание специализации работника не уделяется, если он имеет высшее экономическое образование, например «Бухгалтерский учет, анализ и аудит», то он может работать и в качестве менеджера и в качестве бухгалтера, что отрицательно влияет на уровень его профессионализма в не совсем его области.

В американских компаниях при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование с целью выявления профессиональной подготовки. Как правило, каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу происходит процедура назначения на должность, которая состоит в ознакомлении работника с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными узкой специализацией. Таким образом, ознакомление с деятельностью фирмы в целом и организационной культурой не происходит. Современные российские фирмы, оказывающие услуги используют такие же методы при приеме сотрудников на работу [17, с. 124].

Отбор кадров в американских компаниях оказывающих услуги начинается после того, как предложения по новой должности утвердит высшее руководство. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, в котором объявлена вакансия, подбирать кандидатуры работников. Он готовит краткий список кандидатов, по квалификации подходящих на эту должность. В некоторых фирмах обязательным считается занесение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набирают кандидатов со стороны через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, занесенные в список, как правило, проходят через серию интервью со своими будущими руководителями, коллегами и, при необходимости с подчиненными.

В США увольнение персонала, в частности и менеджеров, всегда сопровождается продолжительной серией оценивающих и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (например, воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценивают работу каждого работника один или два раза в году. Результаты оценивания обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель, на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюзов в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или в суде [20, с. 285].

Исследуем систему оплаты труда на предприятиях сферы услуг в США, которую в целом можно свести к следующим основным пунктам:

- минимальная оплата труда регулируется законом;

- определяя среднюю заработную плату, следят, чтобы она была не ниже, чем в других фирмах данного региона;

- абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

- повышают заработную плату, как правило, ежегодно всем работникам, результаты работы которых оцениваются положительно. Аттестацию работников проводят ежегодно;

- размер заработка руководства не разглашается, его устанавливают на основании индивидуальной договоренности между администрацией и работником;

- премии, как правило, выплачиваются лишь высшему руководству компании. Мотивация персонала происходит путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии, непосредственно связанным с повышением квалификации через систему учебы.

Стоит отметить, что система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная заработная плата может лишь возрастать и практически никогда не уменьшается.

Успех руководителя оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

В США существует также и гибкая система оплаты труда, основанная на участии работников в прибылях компании или в распределении доходов. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы и т. д.

Так например, в американской компании LeinCorpKlining работники предприятия получаю исходя из уровня прибыли предприятия, полученной по итогам года. Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, росту производительности труда, качества продукции и сокращению расходов производства.

Многие российские предприятия и организации сферы услуг применяют сочетание различных форм и систем оплаты труда для различных категорий персонала. Например, в Иркутском филиале МНТК «Микрохирургия глаза» используются следующие подходы к оплате труда работников: для менеджеров – бестарифный вариант организации заработной платы, при котором  оплата труда каждому менеджеру определена в виде процента от фонда оплаты труда коллектива (дохода); медицинский персонал в хирургических и диагностических бригадах находится на сдельной форме заработной платы (в зависимости от количества операций); научные сотрудники – на сдельно-повременной форме оплаты; обслуживающий и вспомогательный персонал – на повременной.

Опыт управления персоналом французской аудиторско-консалтинговой фирмы «Ля Транс» [11, с. 107] показывает, что при построении системы мотивации и стимулирования труда персонала важно выделить основные и второстепенные факторы, отражающие эффективность труда персонала, которые одновременно являются и показателями стимулирования. Так, оценка результатов труда менеджеров консалтингового проекта осуществляется по следующим основным факторам:

- высокому качеству работ, выражающемуся в удовлетворенности клиента в целом ее итогами;

- прибыльности проекта для консультационной компании;

- намерению клиента продолжить работу с этим консультантом (фирмой) в дальнейшем.

Для менеджеров проектов компаний, занимающихся консалтинговым бизнесом, могут применяться и другие доплаты, носящие второстепенный, менее значимый характер. Например, непосредственно за управление проектом – 5-15% дополнительно к базовому окладу на время руководства проектом, за одновременное управление двумя и более проектами, за превышение норматива пребывания в командировках (обычно консультанты проводят в командировках в среднем от 25 до 50% своего рабочего времени).

Практически каждая компания, включая компании специализирующиеся на услугах, в США имеет собственную систему переподготовки кадров. Новые работники обязаны проходить ее ежегодно, и потому процесс учебы происходит постоянно.

Эта черта американского стиля управления выражается в системе подготовки и повышения квалификации персонала, развитии ее учебных технологий. В нее входят четыре вида организаций - школы управления (школы бизнеса); факультеты и отделения в высших учебных заведениях; профессиональные общества; консультационные фирмы.

Таким образом, основными отличиями специфики организации труда работников в российских и зарубежных предприятиях являются отличия отношения к работнику, эффективной системой нормативно – правового регулирования труда работников, текучестью персонала. Та же хотелось бы отметить, что в Росси хоть и идет борьба с «зарплатами в конвертах», но основная часть предприятий, особенно микро – предприятий, к которым относится основная часть предприятий оказывающих услуги, предпочитает не платить взносы в ПФ РФ, поэтому выдает заработную плату в «конвертах», что в итоге отрицательно отражается на самих работниках.