В жизни многих организаций бывали ситуации, когда они оказывались на грани ликвидации или вступали в процедуру банкротства. Важно заметить, что одни из них при ϶ᴛᴏм были ликвидированы, другие, реорганизовав предприятие, сумели найти ресурсы и выжили [29, с. 14].

Так приведем пример Российской компании ОАО «Дзержинское оргстекло» (далее ДОС). «Сибур-Нефтехим» подал 5 августа 2013 года заявление в Арбитражный суд Нижегородской области о признании ДОСа банкротом, говорится в документах суда. А через несколько дней аналогичное заявление поступило от ПЭК, и 12 августа суд «присоединил» его к первому делу. Администрация Дзержинска еще в июле этого года заявляла, что ситуация, сложившаяся на мировом рынке, привела к тому, что ДОС только за истекший период 2013 года понесло значительные убытки, и если не принять управленческих решений, то итогом развития ситуации станет банкротство предприятия. Чтобы не допустить таких последствий, руководством компании было принято решение о закрытии цеха метилметакрилата в связи с его убыточностью, и рассматривалась дальнейшая судьба еще одного подразделения ‒ цеха блочного оргстекла. В результате реорганизации структуры ДОС планировалось сокращение численности работников (около 400 человек), сообщали ранее местные власти. Кроме того, на тот момент задолженность по зарплате на ДОСе составляла 20,3 млн руб. Согласно документам предприятия, в 2012 году его чистый убыток составил 220,032 млн руб. Закрытие цеха метилметакрилата, реализация его оборудования и производственных площадей способствовало получению около 70 млн. руб. Данные денежные средства были направлены на погашение задолженности перед кредиторами, что позволило предприятию избежать банкротства.

В борьбе за выживание и самосохранение организации используют все возможные методы, так представим пример борьбы за выживание американского автомобильного завода General Motors. Началась история компании General Motors в 1908 году, когда предприимчивый Вильям Дюран скупил несколько мелких фирм по производству автомобилей, объединив их в одну и назвав довольно заурядно: «Дженерал Моторс Компани». Фирма представила миру грузовик «Бьюик» – марку, позднее ставшую знаменитой на весь мир. В течение двух лет было скуплено еще около двадцати таких мелких фирм. И в процессе этого компания превратилась в корпорацию. В числе прочих был скуплен, например, «Кадиллак». Все эти покупки можно было бы назвать удачными, если бы не одно «но». В результате всех этих сделок Дюран нажил неимоверное количество долгов и остро нуждался в очередном кредите. Однако позиция кредиторов была однозначной: кредиты в обмен на отставку Дюрана. Казалось, это был крах. Но не для Вильяма. Еще в 1905 году его внимание привлек к себе знаменитый гонщик Луи Шевроле. В 1909 году Дюран предлагает Шевроле стать официальным гонщиком Buick. И вот, в 1911 году, уже находясь в отставке, Вильям уговаривает Луи Шевроле заняться производством нового автомобиля. Который и должен был «выехать» на имени всемирно известного гонщика. Так появилась первая модель Chevrolet. Однако, цена первой модели была слишком высокой – раз в пять дороже популярного тогда Форда. Поняв это, Дюран меняет концепцию производства автомобилей и начинает выпуск простых, но дешевых моделей. Здесь он, что называется, «попал в струю». В скорости дешевые и популярные модели Chevrolet наводнили рынок, а Дюран получает отличную прибыль и нацеливается вновь на General Motors. Т.е. Дюран, использовал все имеющиеся возможности для сохранения предприятия, не допустив банкротства [18, с. 202-206].

Что касается внутренних перемен, связанных с системой управления, в организации в борьбе за выживание, то «Дженерал Моторс» осознала серьёзность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции фирмы, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство фирмы пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего самосохранения и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, «Дженерал Моторс» стала переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остаётся решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Таким образом, из закона самосохранения следует, что прибыль не может быть главной целью организации, потому что прибыль является сугубо внутренней проблемой, и может частично использоваться для обеспечения самосохранения и развития организации. Основой борьбы за самосохранение является способность деловой организации не только приспосабливаться к внешней среде, но и уметь использовать происходящие в ней изменения в своих интересах.