Первые всходы наука об организации и управлении дала в области промышленного производства. Ее отцом американцы традиционно считают известного инженера Фредерика У. Тейлора. Годы 1896 и 1911, когда вышли две основные работы Тейлора «Сдельная система» и «Принципы управления», считаются годами зарождения новой дисциплины. Тейлор высказал мысль о том, что если в прошлом в вопросах организации и управления на первом месте стоял организатор, то в настоящее время на первое место выступает «система».

Иначе говоря, роль человека-организатора должна сводиться, по мысли Тейлора, лишь к установлению организации самой системы;

Идея Тейлора была живо подхвачена целым рядом американских ученых, инженеров, профессоров. Имена Лоуренса Ганта, X. Эмерсона, Ф. Гильберта и других скоро стали рядом с именем Тейлора. Генри Форд в своей книге «Моя жизнь и труд» в 1922 г. высказал основную идею Тейлора словами о том, что нет ничего опаснее, как говорить о «гении организации» и делать на него ставку в том или ином деле: текущие деловые вопросы должны разрешаться системой, а не «гениями организации».

Уже в 1911 г. в Америке было создано первое общество по улучшению организации производства, одним из инициаторов создания которого был Тейлор. Вслед за этим обществом стали организовываться другие аналогичные ассоциации, занимавшиеся вопросами организации и управления и ставшие трибунами для пропаганды и внедрения новых методов организации и управления [36, с. 125-126].

В 1926 г. на средства фонда Рокфеллера при Гарвардском университете была создана специальная группа, имевшая своим заданием исследование проблем организации управления. Много крупных фирм, например «Western Electric Co», не раз отпускали большие средства для проведения лабораторных работ и практических исследований по вопросам организации и управления.

В. И. Ленин дал системе Тейлора следующую оценку: «...система Тейлора, - как и все прогрессы капитализма, - соединяет в себе утонченное зверство буржуазной эксплуатации и ряд богатейших научных завоеваний в деле анализа механических движений при труде, изгнания лишних и неловких движений, выработки правильнейших приемов работы, введения наилучших систем учета и контроля и т. д. Советская республика во что бы то ни стало должна перенять все ценное из завоеваний науки и техники в этой области» [41, с. 227].

Постепенно в США появились ныне многочисленные журналы, посвященные вопросам организации и управления, стала развиваться специальная литература. Количество книг и брошюр в рассматриваемой области выросло в настоящее время до весьма солидных размеров. Многие из американских трудов переведены на западноевропейские языки. На сцену вышли такие теоретики организации и управления, как проф. Питер Дрейк, Рат Бенлей, Бенис Мак Гарт и многие другие, считающиеся в настоящее время признанными крупными авторитетами по вопросам организации и управления.

Знаменательно, что многие европейские страны пошли по пути США. Уже в 1947 г. в Англии был открыт «Британский институт управления». Консультационная английская фирма «Л. Урвик энд Партнерc» в Лондоне известна во многих странах. В 1947 г. в Женеве был организован «Международный институт управления», а в 1959 г. там же возникла «Международная ассоциация центров по преподаванию методов управления», в которую ныне входят такие страны, как Франция, Бельгия, Англия, Италия, Швейцария и др.

Научная постановка вопросов организации и управления находит в настоящее время отражение и в системе американского образования. Курсы по вопросам организации и управления были постепенно введены в программы высших учебных заведений США. Считается, что в США имеется свыше 250 «точек», т. е. колледжей, университетов, специальных школ, семинаров и т. д., где ведется обучение, обсуждение и изучение вопросов организации и управления. До 50 высших учебных заведений имеют специальные факультеты, вся программа преподавания на которых концентрируется вокруг науки об организации и управлении. Иногда это так называемые «business school» (школы деловой администрации), иногда «faculty of industrial management» (факультеты промышленного производства) и т. д., но цель их общая - готовить кадры специалистов по вопросам организации и управления. Такая высшая школа, как Harvard University School of Business Administration» (школа деловой администрации Гарвардского университета) пользуется мировой репутацией. В 1959-1960 гг. в этой школе обучались студенты из Австралии, Англии, ФРГ, Голландии, Шотландии и других стран. Высоко стоит репутация и «Business School» Колумбийского университета в Нью-Йорке.

С развитием научной постановки вопроса организации и управления в США получили широкое распространение особые бюро консультантов. Сперва это были фирмы главным образом инженеров по усовершенствованию организации производства, особенно в области металлопромышленности. Потом работа таких консультантов охватила и другие области производства. Консультантами первоначально были инженеры, но с расширением сферы науки об организации и управлении консультации по своему характеру постепенно начали выходить из области инженерного дела. Экономическое развитие страны выдвигало организационно-управленческие задачи, решение которых лежало вне сферы инженерного дела.

Тейлоризм в своем первоначальном виде стал устаревать в США, так как Тейлор, несмотря на значительный вклад, который он сделал в науку об организации и управлении, упустил один важный момент, приобретший позже в США большое значение: момент психофизиологии человеческого труда и социальных отношений, неизбежно возникающих при наличии организованных масс трудящихся. На рабочего у машины Тейлор смотрел как на своего рода продолжение машины и главной задачей считал полную синхронизацию работы рабочего и машины. Однако в настоящее время психологические факторы считаются не менее важными, чем моменты чисто инженерно-технические. Инженеры с узкоспециальным образованием не подготовлены иметь дело с такого рода факторами. В диапазоне работы консультационных бюро началась эволюция в сторону более широкого охвата возникавших организационно-управленческих проблем. В бюро консультантов стали требоваться не только инженеры, но и экономисты, юристы, психологи, медики, социологи и т. д.

Расширение сферы науки об организации и управлении, постепенно охватившей все области хозяйственной жизни США от промышленного производства до сельского хозяйства и от торговли и транспорта до организации бытового обслуживания населения, потребовало соответствующей эволюции и в подготовке специалистов по организации и управлению. Профессия инженера в настоящее время уже не считается достаточной, а с другой стороны, и не является обязательной квалификацией для специалистов-организаторов, хотя инженерные науки и составляют существенную часть изучаемых ими дисциплин [46, с. 21-26].

Широкий профиль требуемой подготовки, однако, еще не означает требования «всезнайства». Технологические вопросы теперь не включаются в сферу компетенции специалистов по организации и управлению. Какие, например, удобрения следует вносить в данную почву, решает агроном; специалист же по вопросам организации и управления указывает не что делать, а как делать, организует процесс работы, учета, контроля, делопроизводства, дает оценку экономической эффективности и рекомендации в отношении рационального использования рабочей силы и оборудования.

Проблема оптимального размера различных предприятий постоянно обсуждается и у нас. То, что крупное предприятие более эффективно в отношении использования оборудования, сырья, помещения и т. д., - это уже общеизвестная истина.

Но вот где установить «потолок», чтобы не впадать в «гигантоманию»? Общая тенденция в США - считать определяющим фактором в этом отношении момент управленческий. «Потолок» устанавливают исходя не из теоретической оптимальности в использовании машин, материалов и т. д., а из практической возможности «охватить» данный вид деятельности управлением, возможности справиться как технически, так и психологически с организационным аппаратом больших масштабов. Американская практика показывает, что человеческие способности в этом отношении довольно ограничены, Единственным способом «поднятия потолка» поэтому становится децентрализация управления и передача максимально большого количества функций сверху вниз управленческого аппарата. Вот почему огромные размеры ряда современных американских предприятий балансируются их управленческой децентрализацией.

На весь мир известна гигантская американская монополия-фирма «Дженерал Моторс», нанимавшая свыше 600 тыс. рабочих и получившая 1, 5 млрд. прибыли в 1962 г. Но далеко не все знают, что эта своего рода «капиталистическая империя» состоит фактически из 35 автономных отделений, настолько независимых от центра, что они даже могут конкурировать между собой. Деятельность общего для них всех правления ограничивается лишь разработкой общей «стратегии» производства. Использование патентов, некоторые вопросы планирования, принципы торговой и финансовой политики и разделения рынков, распределение крупнейших заказов (особенно правительственных), вопросы экспорта и т. д.- вот круг проблем, которыми занимается правление фирмы. «Тактика» же производства - это дело каждого отделения фирмы, самостоятельно решающего все производственные вопросы.

В 1947 г. дела фирмы Форда значительно пошатнулись и дошли до того, что компания терпела до 9 млн. долл. убытка ежемесячно. Причина этого заключалась в излишней централизации управления, традиционно сохранявшейся с дней основания фирмы стариком Генри Фордом. Форд был талантливым инженером, но, как говорят, очень плохим экономистом. Его выросшую фирму удалось спасти лишь после того, как она попала в руки его сына, Форда 2-го, и управляющего Э. Бриджа, реорганизовавших предприятие на началах децентрализации производства [46, с. 27].

При разработке структуры каждого предприятия, учреждения, хозяйства излюбленным американским методом является составление организационного чертежа, таблицы, диаграммы. Их составление считается альфой и омегой также и каждой реорганизации, любого критического анализа. Делается своего рода рентгеновский снимок предприятия. Практика показывает, что, когда вы начинаете рисовать организационную таблицу, она сразу же дает более четкую, ясную картину того, что вы хотите создать и что вы уже имеете, чем любое описание словами. Сразу всплывают и делаются видными все неувязки. Слова и простое описание слишком легко вуалируют в каждом деле организационные неясности и недочеты. Пока не нарисована ясная, логическая организационная схема, «организации» нет.

Интерес российских менеджеров к зарубежным методам управления перманентно велик. Отчасти это объясняется явными успехами зарубежных компаний, разместившими производство на российской территории и продвигающими свою продукцию в России. Очевидно, что конкурентное преимущество компаний-лидеров нередко связывается с системойуправления.

Необходимо сделать замечание, что использование зарубежных систем менеджмента или их отдельных элементов не является особенностью развития национальной экономики. Рост экономики одной страны, увеличивал интерес к ее методам управления в других странах. Кроме того, лидирующее положение конкурента заставляет компании из разных стран поэлементно разбирать успех на рынке именно этой компании.

Применение зарубежного управленческого опыта на российских предприятиях сопряжено со сложностью коммуникации между людьми, имеющими различный культурный кругозор. Как результат — все большую роль в компаниях играют культурные различия между сотрудниками, что напрямую влияет на предельную эффективность деловой активности.

Одной из причин социально-экономических кризисов является противоречие в системе »менталитет-система управления». Примером этого может служить Россия, где переход к рыночной экономике и реформа систем управления хозяйственных субъектов предполагает либо переход к системе управления полностью базирующейся на специфике российского менталитета либо учет национальных особенностей.

Переходя к анализу опыта адаптации на российских предприятиях зарубежных систем управления, необходимо отметить, что существует как негативный, так и положительный опыт. Отдельно мы рассмотрим наиболее показательные ситуации.

Примером попытки привить отечественным работникам японскую культуру производства, который не раз освещался в прессе, является опыт американской компании Caterpillar [31, с. 5-8].

Caterpillar — крупнейший в мире поставщик дорожно-строительной техники. В 2000 году в городе Тосно (Ленинградская область) был построен первый в России завод Caterpillar. В нашей стране на заводе компании работает свыше 1000 человек.

Американская компания Caterpillar внедрила систему японскую систему управления «5° C» на всех своих предприятиях. То же в течение последних лет она пытается сделать в России.

Основная идея системы «5° C» в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине.

Не смотря на продолжительный срок внедрения данной системы, специалист по обучению и развитию кадрового отдела завода в Тосно не смогла оценить количественно эффективность использования системы. Возможно, что «5° C» являясь частью корпоративной культуры компании, несет, в большей степени, культурно-бытовое значение. Хотя, по словам менеджмента компании, культура производства на предприятии улучшилась не значительно.

Основная причина отсутствия видимых результатов от внедрения системы, неготовность персонала к восприятию новой культуры труда. С другой стороны, ментально японская культура близка русским, и, возможно, основная причина неудач заключается в представлении системы в компании.

В пользу этого предположения говорит тот факт, что на заводе активно используется японская терминология, что, с одной стороны, усложняет восприятие информации для неподготовленного сотрудника, с другой, увеличивает дистанцию между системой и рядовыми работниками.

Кроме того, не смотря на работу внутренней PR-службы, не все работники понимают смысл системы.

В данном случае, эффективность от внедрения системы зависит от учета ментальных особенностей. В классическом виде,»5° C» — это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и программируется. В России рабочим важно иметь некоторую свободу в принятии решений.

Нередко менеджмент компании использует лишь элементы какой-либо системы менеджмента, затрагивающий отдельный элемент всех бизнес-процессов. В этом случае, изменения не касаются корпоративной культуры компании, и менеджмент редко прибегает к возможностям внутреннего PR, с целью донести до сотрудников причины изменений существующих бизнес-процессов [18, с. 113].

Именно так поступил один из лидеров издательского бизнеса в России, компания «РОСМЭН». С целью подготовки управленческой отчетности в разрезе направлений деятельности, необходимо было разделить все переменные затраты компании между направлениями, а затем между проектами (отдельные книги, авторы или цикл изданий) внутри направления. С разделением материальных затрат и части нематериальных затрат не возникало каких-либо трудностей. Сложность заключалась в разделении рабочего времени редакторов между проектами.