Демократизация общественной жизни, переход на рыночные отношения, расширение прав и самостоятельности трудовых коллективов в хозяйственной деятельности, в том числе выборе и разработке своих моделей заработной платы, не только не исключают регулирование оплаты труда на разных уровнях, но и усиливают его необходимость. В противном случае возможны серьезные социальные конфликты, дальнейшая разбалансировка товарной массы и денежного обращения, снижение уровня жизни населения. Каким же должен быть механизм регулирования оплаты труда в современных условиях?

Самого пристального внимания в этой связи заслуживает опыт зарубежных стран, так называемого классического рынка (США, Франции, Германии, Швеции и Японии). Основными формами регулирования зарплаты там являются [9, с. 17-18]:

- государственное регулирование – установление минимальной зарплаты, предельных размеров ее роста в период инфляции, налоговая политика;

- договорное регулирование на общенациональном и отраслевом уровне – на договорной основе между правительством, руководством отраслей и профсоюзами определяются общий порядок индексации доходов, формы и системы заработной платы, размеры разовых повышений ее уровня, социальных выплат и льгот (в том числе пособий по безработице);

- фирменные коллективные договоры – фирмы устанавливают размеры тарифных ставок и окладов, доплат и надбавок, утверждают систему участия в прибылях и т. д.;

- рынок рабочей силы – определяет среднюю заработную плату и др.

Все перечисленные формы тесно взаимосвязаны, взаимодействуют и влияют друг на друга, создавая единый механизм регулирования заработной платы.

Дело в том, что шведская модель организации труда персонала построена кроме успешного материального удовлетворения потребностей работников, на грамотном использовании современных методов организации труда персонала. В 80-е годы двадцатого века, в Швеции пришли к выводу, что увеличившиеся количество самоубийств было связано с характерной особенностью жизни в рамках трудовых коллективов – отсутствие устремлений работников, при достаточно полном удовлетворении их материальных потребностей. Анализ ситуации привел к разработке новых принципов организации труда рабочих коллективов. Начали применяться принципы командной организации труда, т.е работники практиковали обмен рабочими заданиями между собой, и кроме того, получили возможность перехода по служебной лестнице, за счет дополнительного обучения, которое организовывало компания-работодатель. В итоге, социальную проблему самоубийств сотрудников средних и крупных производств удалось решить. Лучшее социальное удовлетворение работников, даже при некотором возможном снижении производительности труда, выполнение смежных заданий, способствовало нормализации социальной ситуации в стране в целом. Сотрудники организаций начали лучше понимать действия своих коллег в той или иной ситуации, более трепетно относились к рабочим заданиям, успех выполнения которых относился к рабочей группе в целом [32, с. 84-85].

Практика внедрения современной системы менеджмента, так называемы МВО (или управление по целям) дало возможность регулировать нормирование деятельности персонала организации. За рубежом, в частности, в США и Германии, где метод получил наибольшее распространение, основным плюсом его явилось два фактора – корректировка заработных плат сотрудников предприятия за счет выполнения ими рабочих заданий (процент выполнения задания), и нормирование рабочих заданий на тот или иной период времени (например неделя, месяц и т.п.), что было вызвано постоянным согласованием поставленных рабочих заданий с низшими по отношению к текущему уровнем организационной иерархии. Таким образом, удалось решить проблему с разрешением проблемы по рабочим заданиям, стало более эффективно осуществляться нормирования труда персонала.

В статье Н.П. Пиликова [29, с. 1-4] с помощью аналитического метода раскрыты и честно описываются секретные технологии мировых лидеров ретейла Carrefour Groupe и Auchan Groupe по организации труда кассиров, используемые ими на своих торговых предприятиях.

Эти технологии, условно называемые – «ресурсы к нагрузке», позволяют мировым гигантам при сокращении почти на половину фонда оплаты труда кассиров, по сравнению со своими конкурентами, поднять на новый качественный уровень обслуживание покупателей, с одной стороны, не допуская очередей возле кассовых узлов более одного – двух человек и, с другой стороны, на протяжении всего рабочего дня, не допуская ситуаций при которых кассиры остаются без обслуживания покупателей. Наряду с другими технологами, применение технологий – «ресурсы к нагрузке» позволяет мировым гигантам оставлять вне игры своих ближайших конкурентов, и захватывать все новые и новые рынки сбыта по всему миру.

Поскольку, как правило, время работы гипермаркетов составляет более 16-ти часов в сутки и их работа не прекращается в выходные дни, на практике применяется сменный режим работы для кассиров таких гипермаркетов. При ручном планировании смен или при планировании с помощью «бесхитростных компьютерных программ (фиксаторами рабочих графиков)» применяется так называемый бригадный метод. Суть этого метода достаточно проста, чем он и привлекателен. Например, руководством магазина принимается решение о создании трех бригад кассиров для работы в две смены. Пока первая бригада работает утром, а вторая вечером, у третьей бригады выходной. На следующий день вторая бригада работает утром, а третья вечером. Первая соответственно отдыхает. Далее процесс планирования, если его так можно назвать, симметрично продолжается.

В результате кассиры работают по 8-9 часов в смену, что для них весьма удобно и такой график выхода на работу вполне соответствует трудовому кодексу. Однако этот график имеет весьма существенные недостатки.

Крупнейший мировой ретейлер Wal-Mart в 1000 своих североамериканских магазинах внедрил систему компьютерного моделирования графика работы кассиров. Она отслеживает поток покупателей и показывает, какое число кассиров должно работать в пиковые часы. По сообщению газеты Ведомости (№ 147(1921), Август 2009) руководство Wal-Mart заявило, что в 85% магазинов, работающих по этой системе, прибыль с продаж за март и апрель оказалась вдвое больше прибыли тех магазинов, которые работали по старой системе.

Далее представим особенности организации труда работников супермаркета «Магнит». Согласованности режима работы магазина с режимом труда и отдыха его работников достигают путем разработки рациональных графиков выхода на работу. Они должны основываться на соблюдении предусмотренной трудовым законодательством продолжительности рабочего времени и обеспечении ритмичности чередования времени труда и отдыха работников магазина в течение дня и рабочей недели.

В супермаркете «Магнит» в рабочее время включается время, затрачиваемое на подготовительно-заключительные операции. Так, для продавца это время слагается из затрат времени на получение и подготовку товаров к продаже, их размещение и выкладку, подготовку инвентаря и упаковочного материала, проверку весоизмерительного оборудования, подсчет чеков, уборку инвентаря, упаковочных материалов, передачу товарно-материальных ценностей. На эти операции в данном магазине отводится, как правило, не менее 15-30 мин, но не более 60 мин в смену [21, с. 12-16].

В ОАО «Магнит» ведется полуторасменный режим работы (11 ч в день), при этом для работников устанавливается рабочий день продолжительностью 8 ч с двумя выходными днями. Поскольку магазин работает в полторы и в течение дня имеет неравномерный поток покупателей, то для всех работников может устанавливаться ленточный график выхода на работу. Такой график предусматривает выход на работу не всех работников одновременно, а группами в разные часы дня.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: Производительность труда является одним из важнейших показателей эффективности общественного производства. Применение этого показателя позволяет оценить эффективность труда, как отдельного работника, так и коллектива. В настоящее время большое значение придается измерению производительности труда по условно-чистой продукции, что обеспечивает более полное отражение работы данного предприятия, так как этот показатель исключает искажающее влияние ассортиментных сдвигов, кооперированных поставок, устраняет повторный счет. Для оценки эффективности развития персонала можно воспользоваться методикой, представленной пятью этапами. На первом этапе проводиться комплексная оценка персонала, на втором – расчет показателя производительности труда, на третьем этапе устанавливается взаимосвязь между рассчитанными ранее показателями производительности труда и развития персонала. На четвертом этапе проводиться прогноз повышения уровня производительности при проведении мероприятий по развитию персонала предприятия. На пятом этапе осуществляется расчет эффективности предложенных мероприятий по развитию персонала предприятия.