Культура организации вбирает в себя глубоко укоренившиеся ценности и допущения, которые эволюционируют во времени в ответ на многочисленные воздействия. Предполагать, что она должна быть сознательно и внезапно изменена с тем, чтобы способствовать каким то частным изменениям, значит — не понимать саму ее суть. Подобные попытки приведут к борьбе и излишним проблемам. Например, в середине 1990-х в этом убедились руководители IBM1. И Т. Ватсон, президент IBM, писал: «Если организация хочет добиться успеха в современном меняющемся мире, она должна изменить в себе все, за исключением базисных ценностей. Единственной «священной коровой» для организации должна быть ее философия»

К концу 80-х гг. проблема организационной культуры стала одной из главных в вопросах управления организациями в США и Западной Европе.

Это связано, прежде всего, с появлением на международном рынке довольно сильного конкурента в области наукоемкой продукции: телекоммуникаций, информационных технологий, электроники, автомобилестроении и т.д. – японских фирм.

Практики и теоретики управления США и Западной Европы были одними из первых, кто обратил внимание на организационную культуру как нематериальный фактор успешной конкуренции в силу их экономического благополучия, которое потребовало от производителей поиска новых способов привлечения потребителей. Помимо объективных причин (изменение рыночной конъюнктуры, ужесточение международной и внутренней конкуренции, доступность информации, угроза кризисов и т.п.), столь высокий интерес к организационной культуре в США и Западной Европе был вызван продуманным продвижением самой идеи повышения эффективности деятельности организаций за счет создания этических ценностей, идеологии управления, сплачивающих коллектив, гуманизации предприятий и т.д.

В СССР существовавшее единообразие в управлении, унификация, контроль, бюрократия, низкий уровень жизни, государственные монополии в промышленности не вызывали необходимости думать о имидже, репутации, культуре организаций. Фактором, который объединял людей была политическая партия и ее цели. В этом проявлялась схожесть советских организаций с японскими: приоритет целей и интересов организации над личными, успех организации приравнивался к успеху страны в целом. В этой цепочке отсутствовала личность, подавлялась инициатива и индивидуальность, поэтому сейчас в России наблюдается другая крайность – однозначный приоритет индивидуального, личного благосостояния, повышенная ценность денег, причем цели всегда оправдывают средства, что поощряет развитие криминального бизнеса. Ориентация на будущее, развитая в советские времена, сегодня трансформировалась в приоритет сиюминутной выгоды; часто в фирмах отсутствует четкий план развития на Сравнительная схема приоритетных ценностей в организационной культуре США, Западной Европы, СССР (РФ), Японии и восточных мусульманских стран и современных тенденций ее развития представлена на рис.1

Рисунок 1 - Сравнительная схема развития приоритетных ценностей организационных культур (эволюция)

В любом из многочисленных ресторанов «McDonald's», можно увидеть аналогичную обстановку, идентичное меню –все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире.

Успех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготовленная в «McDonald's», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой, одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура.

Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота – вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи –вот основополагающие принципы компании.

Приведем пример организационной культуры в ОАО «Газпром». «Газпром» предоставляет широкие возможности для раскрытия собственного потенциала и карьерного роста своих сотрудников. Коллектив предприятия — это команда профессионалов, которая реализует стратегическую цель «Газпрома» — становление как одного из лидеров среди глобальных мировых компаний. Готовность и способность персонала плодотворно работать, развиваться, учиться новому — залог долгосрочного успеха «Газпрома». Поэтому компания уделяет серьезное внимание повышению профессионального уровня коллектива. Кроме того, «Газпром» сотрудничает с ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов, в частности — с Российским государственным университетом нефти и газа имени И. М. Губкина. В «Газпроме» хорошо понимают, что коллектив компании — ее основная ценность. Поэтому в своей деятельности «Газпром» соблюдает высокие международные стандарты в вопросах социальной и кадровой политики. Серьезное содействие в формировании социально-трудовых отношений между компанией и работниками оказывает Межрегиональная профсоюзная организация ОАО «Газпром» (МПО «ОАО «Газпром»). Руководство компании приветствует появление в своих рядах специалистов, чья энергия и профессиональные знания будут способствовать в достижении «Газпромом» своих амбициозных целей.

Таким образом, на основании выше изложенного материала, можно сделать вывод, о том, что организационная культура организации является основным фактором и залогом ее успеха в целом. Организационная культура определяется как система организации управления персоналом предприятия.  В практике существует множество методов и подходов к оценке организационной культуры предприятия. Зарубежный опыт становления организационной структуры как объект исследования в компаниях зародился намного раньше чем в России, что связано с социально – экономическими последствиями коммунизма.