Пятница, 18.09.2020, 22:53
Приветствую Вас Гость | RSS


Меню сайта
Категории раздела
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0

Научные статьи

Главная » Статьи » Мои статьи

Управление персоналом: российская и западная ментальность

    Качество гостиничного обслуживания во многом зависит от системы руководства предприятием.

Первые гостиничные предприятия в 1980-х гг. строились исключительно по западным схемам, и это было правильно, поскольку альтернативы не существовало. В такие гостиницы набирали полностью новый персонал, который до этого времени не имел представления о гостиничном бизнесе. Западные менеджеры считали, что сотрудник не должен быть испорчен социалистической системой работы, так как требуется гораздо большее время, чтобы переучить человека, чем просто научить его стандартам, как говорится, с нуля. Гостиницами управляли команды зарубежных менеджеров — американских, немецких и французских. Именно в этих странах находятся самые известные гостиничные системы, и за столетия развития гостиничного хозяйства они накопили огромный опыт, без которого отечественным гостиницам просто не обойтись. Весь руководящий состав новых отелей обычно представлял собой команду европейских специалистов со своими культурными традициями, ментальностью и стилем работы.

Западный стиль работы был не просто чужд российским сотрудникам, но часто вызывал у них раздражение. Это подтверждает случай, произошедший в открытой в 2004 г. гостинице в Сибирском регионе. Гостиницей полностью управлял немецкий менеджмент, который внедрял западные стандарты сервиса, но на этом пути был вынужден разрушать сложившиеся за многие десятилетия представления о труде у наших соотечественников. Так, в отделе по мытью посуды ресторана менеджер, увидев плохо отполированную тарелку, спросил, почему так произошло (причем задал этот вопрос на немецком языке), и, не дождавшись ответа, просто разбил эту тарелку вдребезги на глазах у изумленной женщины-посудомойки. Из пришедших работать в такие отели остается лишь десятая часть, несмотря на высокую (по сравнению со средней местной) оплату труда.

 Какими же чертами должен обладать современный отечественный руководитель, эффективно управляющий гостиничным предприятием? Оценка личности руководителя с общечеловеческих позиций сводится к тому, что это умный и культурный человек, профессионал. В первую очередь он должен заботиться не о своей прибыли, а о том, как помочь клиенту отеля, как его культурно обслужить, поскольку гостиница зарабатывает именно на этом.    

Таким образом, исходная посылка в рассмотрении требований к менеджеру отеля — понимание им того, что именно приносит прибыль отелю.

        Руководитель осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива.  

Эффективность работы менеджера во многом зависит от того, готовы ли подчиненные активно сотрудничать с руководителем.

        Из всего разнообразия функций, которые выполняют руководители гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные — те, которые не зависят от типа гостиницы и различий среди обслуживаемых ими гостей. К этим функциям относятся подготовка, принятие и реализация управленческих решений. Наделенный правом принимать управленческие решения, менеджер несет и ответственность за их последствия.

Руководитель не должен быть недосягаемым. Руководитель гостиницы — это ее сердце, и от того, как оно бьется, зависит и настроение коллектива, и поступки подчиненных.

Руководитель не имеет права устать, перестать хотеть работать, не может своим поведением поставить под сомнение репутацию предприятия. Моральный климат нарушить легко, а ошибки такого рода долго не забываются. Руководитель не имеет права не выполнять обещания, а также забывать о планах, встречах. Обман не прибавит авторитета, а наоборот, резко снизит мотивацию внутри коллектива. У руководителя не должно быть любимчиков, недопустимы дружеские и панибратские отношения, ибо все это кардинально влияет на репутацию человека в коллективе. Дружба руководителя и подчиненного чревата выбором — дружба или работа.   

 Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, являются важнейшими компонентами эффективного руководства.  

  Это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

 Современные теория и практика управления гостиничным хозяйством предъявляют определенные требования к руководителю:

Профессиональная компетентность базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит, что он должен быть примером в работе, как это ни банально звучит.

Социальная компетентность предполагает знания в области управленческой психологии. Умение побудить сотрудников к деятельности — предпосылка продуктивной совместной работы. Напряженность и дисгармония в отношениях негативно влияют на успешность работы всего отеля. К социальной компетентности также относятся педагогические навыки, чувствительность к личным проблемам сотрудников, способность к коммуникации, нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье.

Концептуальная компетентность означает умение менеджера выявлять проблемы и решать их. Кроме того, менеджер должен уметь отличать значительное в явлениях и процессах, происходящих в отеле, от незначительного. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из требований, то говорят об определенном ограничении возможностей менеджера. Выявив их, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера.

Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя:

Руководители, не умеющие своевременно разрешать конфликтные ситуации и справляться со стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

Если личностные ценности и цели размыты, неясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого снизится эффективность принятия и реализации управленческих решений. Менеджер, который не способен определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

Для руководителя важно получить признание, а для этого нужно постоянно повышать уровень общего развития. Менеджер не только должен постоянно учиться, но и уметь внедрять в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

        Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в соответствии со сложившейся ситуацией. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или использовать творческий подход в работе, не способен эффективно управлять.

 Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель, кроме всего прочего, выступает и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось, это важнейший элемент управленческой деятельности.

 Гостиничный бизнес, как никакой другой, построен на человеческих взаимоотношениях. И, в конечном счете, от того, насколько удачным будет выстраивание деловых коммуникаций как с клиентами, так и с сотрудниками, зависит успех гостиницы в целом.

 

Управление трудовым коллективом

 

Среди устойчивых групп людей, объединенных по признаку определенной совместно выполняемой деятельности, важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу.

Трудовой коллектив характеризуется следующими признаками: общностью интересов всех его членов; единой общественно полезной и личностно значимой целью; совместной деятельностью для достижения этой цели; определенной организационной структурой; наличием отношений руководства и подчинения; формальными и неформальными отношениями.

Трудовой коллектив выполняет две взаимосвязанные функции — экономическую и социальную:

-   Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности.

    - Социальная функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива, возможности трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.п.).

Формирование коллектива — это сложный процесс. Интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить о степени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От нее зависят характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

В своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа:

На первом этапе, когда коллектив еще только создан, происходит знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как внешняя сила по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе формируются микрогруппы (создаются неформальные отношения). Выявляются наиболее сознательные, энергичные и инициативные сотрудники, из которых формируется актив, призванный помогать руководителю в достижении основных целей и задач управляемого им коллектива. На этом этапе выявляются и пассивные, и негативно настроенные к руководителю работники, которые могут мешать работе, дезорганизовывать коллектив. Руководителю необходимо тщательно проанализировать причины возникновения такой группы и индивидуальные мотивы, по которым в нее попали те или иные работники. Характерная особенность данного этапа в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и выполняют свои обязанности без административного нажима. Руководитель и неформальные лидеры уже не выступают по отношению к остальным членам коллектива как внешняя сила, поэтому их требования воспринимаются всеми как естественные и понятные. Характерная черта данного этапа — достижение гармонического сочетания групповых и личных интересов. На этом этапе менеджер, как правило, меняет стиль руководства: если на первом этапе он в основном использует автократический стиль управления, то на третьем уже максимально применяются демократические принципы руководства.

Развитие коллектива — процесс постоянный и не заканчивается третьим этапом, он продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, формировании благоприятного социально-психологического климата и усилении социальной сферы. Очевидно, что в своем развитии одни этапы коллектив может проходить быстрее, другие медленнее; некоторые коллективы задерживаются на одном из этапов и даже распадаются.

О результатах работы менеджера судят не по тому, что он делает, а по тому, как он побуждает к работе других. Власть и манипулирование ею являются проблемами управления. Многим кажется, что обладание властью это прерогатива только руководителя, которая подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако доказано, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, поскольку последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с работниками других подразделений. Руководитель должен учитывать тот факт, что подчиненные тоже часто обладают властью и использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных ответную реакцию — они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных отрицательных реакций.

Анализируя состава управленческого звена ведущих московских гостиниц, таких, как «Балчуг Кемпински», «Рэдиссон САС Славянская» и «Ренессанс», показал, что если в 2002 г. в каждом из этих отелей работало от 12 до 16 зарубежных менеджеров, то сегодня их осталось 5—8 человек. Отель «Аэростар», где в момент открытия в 1991 г. работали 40 зарубежных менеджеров, уже в 2003 г. имел 12 зарубежных менеджеров; в 2010 г. их число сократилось до 2—3.

Отечественные руководители могут весьма успешно выполнять работу, при этом их заработная плата в 2 раза ниже, чем у зарубежных коллег. Столь сильное различие в заработной плате обусловлено трудовым законодательством европейских стран, когда при заключении контракта компания не может заплатить меньше заявленной сотрудником суммы. Стоит ли выплачивать столь высокие зарплаты специалистам, работу которых вполне могут выполнять отечественные менеджеры? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным. В начале 1990-х гг., когда в России открывались первые гостиницы международного уровня, требовалось наладить работу предприятия, что было по силам только западным специалистам. С течением времени происходит смена зарубежных управленцев на отечественных специалистов. Правда, происходит это не повсеместно. Большинство отелей Москвы сегодня управляется зарубежными директорами, которые прошли обучение в ведущих гостиничных школах мира.

В настоящий момент в российской столице среди высококлассных отелей лишь в одной гостинице полностью отечественный менеджмент, и ее пример показывает, что российский руководитель имеет огромный потенциал и может работать по международным стандартам. Международное признание этого факта подтверждается рядом престижных наград в сфере гостеприимства и отзывами гостей. Таким предприятием стала гостиница «Националь», находящаяся в полной собственности Правительства Москвы. Отель входит в ассоциацию «Лучшие отели мира», членами которой являются всего четыре российских отеля. В 2003 г. генеральному директору гостиницы за большой личный вклад в развитие отечественной индустрии гостеприимства была вручена Благодарственная грамота Президента РФ В. Путина.

Приход квалифицированных отечественных управленцев, использующих зарубежный опыт, но при этом не переносящих его в чистом виде на российскую почву, а адаптирующих к национальным особенностям, позволит успешно развиваться гостиничному бизнесу в России.[1]

 


[1] Климкина, Е. Управление персоналом: российская и западная ментальность //  Пять звезд. – М.: Турбизнес.- 2012.- № 01.- С.28

 

Категория: Мои статьи | Добавил: kemerovo3000 (04.11.2018)
Просмотров: 162 | Рейтинг: 0.0/0
Вход на сайт

Поиск