В таких странах, как Тайвань, Гонконг и Южная Корея, при довольно высоком уровне производитель­ности труда и качества все еще гораздо более низкий уровень оплаты труда. Это обстоятельство делает их товары конкурен­тоспособнее американских. Поэтому, если американские фир­мы хотят сохранить высокий уровень оплаты труда и однов­ременно возможность конкурировать, они должны иметь бо­лее высокую производительность.

После ознакомления с данными о разнице в оплате труда в различных странах многие руководители компаний предп­ринимают попытки сохранить размер почасовой оплаты рабочих. Однако, ни одна из американ­ских фирм не предпринимала попыток сопоставить, а затем сократить размер оплаты управленческим работникам, которые в США имеют гораздо более высокие оклады, чем в дру­гих странах. Важно иметь в виду, что любая эффективно дей­ствующая компания может платить своим работникам очень много и без ущерба для своих конкурентных позиций. Такие примеры имеются. Но при этом очень важно, чтобы рост опла­ты труда не опережал темпов роста производительности, эф­фективности. В большинстве американских компаний это, к сожалению, не так[40].

Большинство работников американских компаний увере­ны в том, что не существует тесной связи между размером их заработной платы, производительностью и качеством их рабо­ты. Они считают, что в большинстве случаев увеличение зар­платы зависит от качества других факторов: традиций, теку­щего уровня прибыльности, коллективного договора, време­ни года, государственной политики в области оплаты труда. Многие так называемые справедливые системы оплаты труда на деле усиливают неудовлетворенность рабочих, ведут к росту соперничества и ориентируют на получение кратко­срочного эффекта.

Несмотря на то, что компании ежегодно тратят миллионы долларов и огромное число рабочих часов для того, чтобы оценить размер "вклада" работников и рассчитать на основе этого вклада размер зарплаты и премии, результаты таких оценок разочаровывают.

Имеющиеся обзоры показывают, что 45% работников уве­рены в отсутствии прямой связи между размером зарплаты и эффективностью и только 22% считают, что такая связь суще­ствует; всего 13% уверены в том, что их зарплата возрастет, если они будут работать более эффективно и производитель­но, а 48% считают, что от этого выиграют только руководство компании и ее владельцы.

Гибкая система оплаты труда, без сомнения, могла бы сти­мулировать рост производительности и эффективности в аме­риканской промышленности, однако, к сожалению, она еще не получила в США достаточно широкого распространения.

Система оплаты труда в США построена таким образом, что величина зарплаты может только расти и практически ни­когда не уменьшается. Для подавляющего большинства американцев фиксированный размер зарплаты воспринимает­ся как нечто само собой разумеющееся. Случаи, когда размер оплаты изменяется при изменении эффективности работы компании, крайне редки. Большинство компаний просто уве­личивает часть работников перед тем, как возникает необхо­димость снизить расходы на рабочую силу. Зачастую сама ве­роятность увольнения оказывает резко негативное психоло­гическое влияние на работников, снижает стимулы к повыше­нию эффективности своей работы.

Использование гибкой системы оплаты, когда определен­ная часть заработка ставится в зависимость от общей эф­фективности работы компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарпла­ты. Например, использование гибкой системы оплаты труда, основанной на участии рабочих в прибылях, позволило цело­му ряду наиболее успешно действующих компаний не только сохранить высокий уровень оплаты и избежать увольнений, но и резко повысить производительность труда.

Большинство действующих в Японии систем оплаты труда вызывают чувство, что различные группы работников ком­пании имеют различные цели и не заинтересованы в сотрудни­честве. Крупные премиальные выплаты для управленцев, компен­сационные выплаты при выходе в отставку (даже в случае крупных просчетов), специальные премии, выплачиваемые менеджерам вне зависимости от их успехов, разобщают ра­ботников компании и не стимулируют рядовых служащих повышать эффективность своей работы. Многие выплаты, которые получают руководители компании, воспринимаются другими работниками как несправедливые и незаслужен­ные.

Многие руководители японских компаний, естест­венно, защищают существующую систему оплаты труда, кото­рая обеспечивает им получение существенных привилегий. Однако кое-кто из них начинает понимать, что эта система нуждается в корректировке, так как в своем нынешнем виде она не сможет создать у большинства работников компании действенной системы стимулов для решения проблемы повы­шения конкурентоспособности. В то же время ясно, что усо­вершенствовать действующую в Японии систему оплаты труда достаточно сложно.

Изменить систему оплаты труда невероятно сложно по нес­кольким причинам. Во-первых, ни один работник независимо от должности, которую он занимает в организации, не хочет, чтобы его зарплата уменьшилась, даже если компания "идет ко дну". Многие даже предпочитают "тонуть", но не согласи­ться на уменьшение зарплаты.

Во-вторых, если сокращение размера оплаты все-таки бу­дет проводиться, то как организовать эту процедуру? Умень­шать зарплату каждому работнику на определенный процент или проводить дифференцированное сокращение? Сокращать зарплату сначала управленческим работникам, а затем рабо­чим или наоборот?

Возможна ситуация, когда компания не планирует умень­шать зарплату, а просто хочет усовершенствовать систему оплаты труда для того, чтобы стимулировать повышение производительности и качества. Каким образом организовать этот процесс? Какую методику использовать? Какой крите­рий выбрать в качестве главного - прибыль, производитель­ность или оба? Четких ответов на эти вопросы пока нет.

В-третьих, процесс изменения системы оплаты труда часто затягивается на несколько лет из-за сопротивления профсою­за. В последние годы многие компании пошли на использо­вание различного рода промежуточных систем оплаты, когда при замораживании величины базового оклада использова­лись различные системы премирования, зависящие от величины прибыли.

Без всякого сомнения, это является определенным шагом вперед, однако различные промежуточные шаги, как пред­ставляется, не могут решить главные проблемы - установить тесную зависимость между размером оплаты труда и эффек­тивностью работы, стимулировать постоянный рост произво­дительности, обеспечить заинтересованность работников в тес­ном сотрудничестве при достижении общих целей.

Для решения этих проблем в большей степени подходят системы оплаты, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов[26].